年人的志气，为国争光。
　　宣布参加IT大赛后，本田宗一郎为了实地考察比赛，出访欧洲。到了英、意、德等国，他立刻体会到现实的严峻。本田技术研究会社的技术和欧美相比差距太大了。欧美一流厂家积累了近半个世纪的技术，制造出的摩托车是技术的结晶。相比之下本田的技术积累可谓捉襟见肘，少得可怜。公司现又陷入困难的境地，随时都有可能破产倒闭。在这样的条件下与欧美一流厂家对抗，几乎是不可能的。
　　本田宗一郎对彼此之间的悬殊差距感到愕然。但差距并不能击倒他，反而激发了他奋力一搏的斗志。本田宗一郎认为要努力赶超欧美，不然只能永居人下。与其做一个三流水平的制造厂，倒不如豁出去好。
　　在欧洲访问期间，本田宗一郎偷偷购买了大量的赛车零部件，供回国研究之用。回国后本田宗一郎立即配备研究人员，完善研究机构，同时制定全面、详尽的研究规划，从材料工艺到工作原理，都不放过。
　　1958年，凝聚了几多心血的第一辆(125CC，双缸)赛车终于诞生。它们满怀信心参加了1959年的TT大赛，在125CC级别取得第六。
　　1961年是本田公司最难忘的一年，在意大利罗马举行的国际摩托车大赛上，一举囊括了从125CC级到250CC级摩托车竞赛的前五名，夺得了全面胜利。顷刻间，本田的名字响遍欧洲，外销订单纷至沓来，终于实现了通过参加国际竞赛扩大自己产品销售量的意图。1963年仅对美国的销售量就达126 600辆，1965年增加为44万辆，只用了10年的时间，本田就在摩托车行业竞争中获得了世界领先地位。
　　本田宗一郎终于把理想变成现实。这意味着本田技术研究会社的技术水平得到了迅速的提高，在世界上赢得了声誉。
　　已经成为世界摩托车之王的本田宗一郎仍未止步，又向权威挑战，决意涉足汽车业。
　　众所周知，汽车制造业竞争最激烈，世界市场早已被实力强大的几家权威企业瓜分，并形成一定格局。同时汽车工业是一种高度成熟的工业体系，与它相比，摩托车不过是“小儿科”。本田宗一郎带领本田公司以敢于战胜一切困难的气概，永远不甘落后的精神，创造出了举世震惊的成绩，只用了5年时间，本田汽车就在代表世界最高水平的汽车大赛F大赛上勇夺桂冠，1966年本田汽车囊括了F1和F2两项大赛的冠军，把奔驰、宝马、法拉利等全球超一流企业的权威汽车都甩在了后边。1973年世界陷入能源危机，本田立即研制出最省油的轻型节能汽车，再一次畅销全球，终于把本田推上了“汽车大王”的光辉顶峰。
　　不甘落后，埋头苦干，奋起直追，是彻底改变本田的惟一出路。正因为有了这种精神状态，本田把许多过去想都不敢想的事情办成了，很多在过去看来是难以克服的困难，也被踩在了脚下。

　　第55节：第五招商海竞流勇者胜(6)

　　在事业发展的过程中，每个人都会遇到许多这样或那样的困难和矛盾。但只有彻底摈弃畏难情绪，始终保持不甘落后的劲头，拥有知难而进的勇气树立志在必得的决心，就没有克服不了的困难。每一个人都应该学习这种精神，勇往直前，只有这样事业才会有持续的发展。
　　第三十八式 勇气创造奇迹
　　［弗雷德?史密斯］美国联邦快递公司的创始人。联邦快递公司的董事长、总裁兼首席执行官。联邦快递是全球最大的快递企业，业务遍及全球211个国家，每天平均处理500万件货件。他创造性的举动是开创了隔夜交货的速递方式，因此被誉为是“创造了一个新行业的人”，也被人们称为“联邦快递”之父。
　　弗雷德?史密斯是联邦快递的创始人，人们总是把他传颂为富有冒险精神的最成功的企业家。他为了追求自己的理想可以不屈不挠地冒险。史密斯可以挺身而出与坚如磐石的美国邮政总局较量，甚至去夜总会赌博，目的就是利用赢来的钱发放一次迫在眉睫的工资。这些都是经常提到的他冒险的典型事例。联邦快递的成功离不开弗雷德?史密斯的冒险勇气。
　　1969年他退役后，基于对飞机的爱好和兴趣，开始了他在商业界的事业。他开始的第一步是购买阿肯色航空销售公司的控股权，这是一家以小石城为总部的公司，从事涡螺旋桨飞机和喷气飞机的维修服务。公司评估资产100万美元，但它长期亏损，前途渺茫。史密斯了解了全部情况后，一开始就大胆地改变经营方针，使公司成为购买和出售废旧喷气飞机的情报交流所。结果取得成功，使史密斯的营业收入有了很大的增加。
　　在此期间，史密斯考虑建立一个能够连夜快递小包裹公司的设想。这样的服务市场是否真的存在？史密斯从公司的报告中得知，社会对目前的运输服务极度不满。客户声称传递不稳定，经常迟到，而且一般不太可靠。这就是说，如果一个公司能够在全国某一个地区接受小型包裹，然后高效快速地在短时间内递送到另一地区，这个公司就会有市场。客户也确实愿意为可靠的传递支付额外费用。
　　据他了解，航空运输的业务60％以上是在25个最大市场之间进行的，而小型紧急递送的80 ％业务却是在这些最大市场之外的地方进行的。通常的情况是，较小的地点的发货人和收货人必须等待定时的运输工具来接收并传递寄往边远地点的包裹。有时，工厂和研究机构不位于中心的城市，而它们确实有快速传递的紧急需要。所以，市场是迫切需要紧急递送服务的。
　　史密斯有可能提供这样的服务吗？有！因为一份报告指出，10家国内商业航空公司中就有9家的班机在晚间10时至第二天上午8时停留在地面上。这就是说，从深夜到清晨期间的空中航线是不拥挤的，起飞和降落相对来说都会顺利，这个前景是令人兴奋的。史密斯了解了这些情况后，便着手筹集资金来创办这样一个快递公司。这时，他才知道在他以前别人没有做的原因是资本需要量大，而且潜在的投资家对这种设想的疑虑也较多。然而史密斯没有害怕，而是进行了一次重大的赌博，投入了他的全部资金800多万美元。
　　史密斯为这家公司取名为“联邦快递公司”，于1971年6月1日在小石城旧址正式成立，大幅标语悬挂在办公室，上面写着“欢迎客户光临”。
　　史密斯为了树立公司一个突出的形象，又一次表现出自己的勇气，使用了大量资金。公司的卡车和飞机都鲜明地用橙、紫和白色油漆，在各大报刊载整页广告，电视上安排30秒钟的广告，强调公司“绝对地、确定地负责当夜”传递包裹，并宣扬竞争对手提供服务的不足之处，这样做不仅是为了吸引客户，也是为了在可能的投资家心中建立一个良好的形象，因为公司一直需要有人不断投资。史密斯在说明他在宣传上使用巨资的意图时说“我是在购买为吸引资本所需要的信用”。
　　公司于1973年4月17日开始营业，在22个城市开展业务。不出所料，公司开始出现亏损，史密斯极力争取更多的资金，并设法安慰那些越来越心存疑虑的投资者。一年以后，由于技术原因，致使公司拖欠了大量债务，史密斯只好卖掉自己的私人飞机以助还债。另一次，他把在拉斯维加斯赌桌上玩二十点纸牌游戏赢来的2.7万美元用来支付职工的工资。有关早期公司职工自我牺牲和别具一格的轶事数不胜数。送货人可以抵押自己的手表来购买汽油；当执法官来查扣鹰式飞机时，职工就把飞机藏起来……经过全体员工几年的努力，公司终于走出了困境，迈上了正轨，出现了盈利。

　　第56节：第五招商海竞流勇者胜(7)

　　到1980年，公司营业额为5.9亿美元，赢利接近6 000万美元，每股上涨至24美元，史密斯及其支持者发了一笔大财；这时他的事业被商学院作为当代企业家事迹的典型事例进行分析研究。那些把他的冒险事迹过分简单化的人应该深思史密斯自己的一段话。他说，在某种程度上把企业家与赌徒等同起来，我认为是不幸的。我根本不这样看，我认为行动并不是最危险的道路，相反，最危险的道路却是不采取行动。
　　世界上没有什么事情是绝对的，在企业的管理中更是如此。所谓的冒险不是轻率行事，也不是完全听任命运摆布。而是赖以成功的想像力和执著精神。正所谓富贵险中求，当我们在处理事情面对抉择时，就不妨学习史密斯的冒险精神，要知道世间没有风险就能盈利的生意是没有的。
　　第三十九式 敢为天下先
　　［李泽楷］身为香港首富李嘉诚的小儿子，李泽楷没有继承父亲的事业，而是另创一番天地。他30岁出头便成为拥有数百亿资产的超级富豪，可谓一夜暴富。因其父李嘉诚曾有“李超人”的美誉，因此人们称他为“小超人”。李泽楷投资运营企业的手笔和作风极具其父之风，也是一位蛇吞象的高手。
　　《道德经》有云：“不敢为天下先，故能成器长。”但现在观念变了，不敢为天下先者，不再被视为具有领袖风范，相反，只有敢为天下先，才能站在时代的浪尖。香港的“小超人”李泽楷对于“先行一步”，有一种天生的勇气与执著。他不仅敢为天下先，也乐为天下先。正是他这种敢为天下先的精神，使他成为人们学习的典范。
　　李泽楷从小养成了独立自主的性格和自强不息的信念。1987年，李泽楷从美国斯坦福大学的电子工程学院毕业，踌躇满志。他没有像公众所推测的那样进入李氏家族集团，而是选择到加拿大的一家投资顾问公司。
　　但是在投资顾问公司的两年里，李泽楷始终没有什么突破，于是无奈之下，他返港加入父亲的和黄集团。进入和黄集团后，他就埋头到卫星电视这一大项目中。事实上，正是这个项目为李泽楷赚取了人生的第一桶金，并为他后来平步青云奠定了基石。当时卫星电视由“和黄”和李嘉诚各占一半股份，具体的筹办人就是李泽楷。
　　舆论一致认为卫星电视无法成功，因为在卫星电视出现之前，香港已有两家无线电视台，即电视广播有限公司的“无线台”和亚洲电视广播有限公司的“亚洲台”，两大电视台属下分别拥有粤语和英语各一个频道。两台历史悠久，竞争激烈，期间曾冒出个“佳视台”，但开播后第三年，就被两强逐出竞技场。事实证明，在香港这样一块弹丸之地，仅能容纳两家免费的无线电视台。
　　但李泽楷却有不同的看法，大学时代的经历，使李泽楷对卫星电视抱有浓厚的兴趣，卫视刚刚成立，负担和束缚都比较少。这一切都正合李泽楷的心意。他甚至相信搞卫星电视是一个很好的商机，因为这是一个全新的空间，让他有机会充分发挥，大展拳脚。
　　1990年6月，李泽楷以和黄资金管理委员会董事经理的身份，宣布和黄正式考虑发展卫星电视，初步投资额约为4亿美元。1990年12月，卫星电视正式获得营业执照，1991年3月，卫星广播有限公司正式成立，1991年4月，卫视开始试播。到年底，卫视已正常利用5个频道播放节目。两年后覆盖多个国家，不少大型机构如万国宝通、大通、百富勤、国泰航空等都成了卫视的广告大客户。而这时的李泽楷则带着一名私人顾问，登上传媒大王墨多克的私人游艇，将卫视转手，从中净赚4亿港币。一时成为业界奇谈。这也是李泽楷掘到的第一桶金。
　　后来李泽楷兜里揣着向父亲借来的5亿多港元，谢绝老父重用的美意，正式自立门户，成立盈科拓展集团。盈科的前期业务主要是在新加坡、加拿大、中国内地和日本等地搞地产生意。虽说一直也顺顺利利，在业界声誉日高，但李泽楷的心里始终感到不满足。因为电脑科班出身的他一直忘不了自己的老本行——资讯科技。而此时，香港在资讯科技方面的发展却似乎远落后于欧美和日本，也没任何急起直追的迹象。

　　第57节：第五招商海竞流勇者胜(8)

　　李泽楷天生有一种敢为天下先的勇气和决心。他雄心渐涨，决定要做推动香港资讯科技业的第一人，酝酿创办“香港硅谷”——数码港。1998年6月，他发了一份“数码港发展计划书”给香港政府。当时香港政府正为金融危机忙得焦头烂额，同时对发展高科技也缺乏信心，对李泽楷的反应自然是十分冷淡。被泼冷水的李泽楷深谙放长线钓大鱼的道理，非但没有退却，反倒多花400多万美元聘请数家大型顾问公司，就财务及工程等写成可行性报告，一份接一份送给政府参阅。
　　皇天不负有心人。当年10月，香港特首董建华发表发展高科技的施政报告为数码港计划带来了转机，终于在1999年3月顺利拿下高达130亿港元的“香港硅谷”的发展权。据估计，从“数码港”项目中李泽楷将可赚取37亿港元。可以说“数码港”计划成为李泽楷事业的最大转折，也充分体现出他“敢为天下先”的天分。
　　“数码港”计划成功之后，李泽楷又接连与英特尔等国际IT巨人联手合作，把盈科彻底发展成高科技投资公司，使其在香港股市中一飞冲天，成为香港科技股的“龙头”，红透半边天。李泽楷更是壮志凌云：“今天盈科是全亚洲第三大互联网公司，但我们的目标是成为全亚洲最大的互联网公司。”这种理念将盈科不断地推向更高的潮流：新世纪刚到来时盈科以绝对优势击败新加坡电信，并购香港电信，成为这场堪称亚洲IT界第一并购战的胜利者；两个月后，又与澳洲电信结成策略性联盟，获得30亿美元的投资。可以说，李泽楷正一步步靠近他的伟大梦想。
　　从李泽楷1993年创立盈科至今，不过短短十几年时间。公司市值暴增至2 000多亿港元。其间李泽楷还投资了30多间互联网公司，未来如果每间互联网公司都如Tom.com包装上市，将是多么壮观的财富景象。可以说，李泽楷的成功是一场漂亮的现代版空手套白狼。
　　现在的李泽楷，是香港和亚洲业界举足轻重的人物。年轻、富有并且前途无量的他，无疑很有资本在风险极大的IT业界好好搏杀下去。现在他的实力膨胀速度如此惊人，然而这仅仅是个开始，李泽楷在心中有着更高的追求，凭借他敢为天下先的勇气，将创建全球最大的宽带国际互联网业务，他要力争走在科技时代的最前面，做时代的弄潮人。
　　第四十式 先下手为强
　　［梁庆德］广东格兰仕集团有限公司董事长，创始人。他把一家生产鸡毛掸子的小厂，变成了世界微波炉大王。他频举价格屠刀，换来微波炉的普及；创造新式OEM，整合全球产能与资源，率先走出一条具有格兰仕特色的国际化道路。格兰仕1993年以微波炉为起点投身家电业，现已发展成为全球化家电专业生产企业、中国家电业最优秀的企业集团之一。10年来，格兰仕实现了经济效率的连年持续增长，2002年销售收入近90亿元，出口创汇约3亿美元。
　　“我一生事业之成功，就在每做一件事，都提早一刻钟下手。”一位企业家叙述自己事业成功的秘诀。对于薄利多销的商业模式，经商的几乎无人不晓，但运用成功者寥寥无几，能够做到绝对优势者，更是罕见。这其中的奥妙之一，恐怕就是先下手为强。
　　纵观格兰仕25年的经营实践，格兰仕之所以能成为今天的全球微波炉巨头，首先缘于掌舵人梁庆德先生的睿智和果敢。先下手为强。梁庆德说：“抢先决定一切。谁走得早，谁就成功。”1991年，梁庆德带领格兰仕的一班元老们经过历时一年的市场调查发现，微波炉作为一种日常民用家电，在发达国家的普及率达80%～90%，而国内微波炉市场低迷不振，整个行业被洋品牌垄断，国内企业被排挤得几乎无立身之处，但是市场又有着极其深广的发展潜力。1992年，梁庆德一行考察了日本东芝的微波炉生产线后，更是踌躇满志。经过大量科学、缜密地论证分析后，当年9月，格兰仕引进国外先进的设备、生产线，将企业重心由相对成熟的羽绒轻纺业转向了微波炉产业。

　　第58节：第五招商海竞流勇者胜(9)

　　在市场的运作中，梁庆德的抢先首先表现为对市场的适应性。正如梁昭贤所说：一个企业的成败，关键取决于其对市场变化的适应程度。现在的竞争不是大欺小，而是快打慢，哪怕你是100亿，若速度不如人，一样会输。另一方面，一个企业的反应也是至关重要的，我们能最快发现消费者的需求，满足他们的消费需求，便可迅速抢占市场。
　　梁庆德之所以能够如此迅速地超常规发展，是因为他在研究了中国家电行业的发展规律之后得出了一个结论：为了避免陷入“马拉松”似的拉锯战中，必须要在微波炉行业未成熟之前，迅速地成为这个市场的主导者。众所周知，盲目跟风，重复建设是我国家电行业中的顽症，由于市场资源有限，许多企业最后都面临着“死不了，活不好”的境地，空调行业就是一个典型例证。为什么会出现这种状况，就是因为没有一个处于垄断地位的企业，整个市场处于一种相对无序的状态。而那些明知难以成气候的企业也依旧在市场上苦苦挣扎，因为它们的背后往往都有一个被套住的银行。想死都非易事。这是一种严重的浪费。
　　要想成为这个市场的主导者就必须打价格战。因为市场经济本质上是竞争的经济，竞争的表现形式之一就是价格竞争，而价格竞争的极端形式就是价格战。因此，在市场经济中，价格战是一种普遍的现象。
　　对于那些薄利多销的企业，价格竞争更是其成功的关键举措之一。正如梁庆德所说：“应该说从市场学角度来说，价格战还是最基本的。价格战必须打，晚打不如早打，迅速拉开差距。”这时，暂时处于市场领先地位的格兰仕决定发动价格战。
　　1996年8月底，格兰仕宣布将微波炉的主导产品降价40%。首战告捷，格兰仕与最大的竞争对手的市场份额已经从原来不到1%的差距拉开到20%多的差距。
　　格兰仕没有就此停步。梁庆德说：“竞争对手都在仔细研究我们，如果没有创新，没有巩固和发展我们的市场空间和地位，人家马上会在我们的基础上，利用他们的优势和实力超过我们，动摇我们的生存基础。因此，公司决定1997年将微波炉的生产规模扩大到250万台，保本点定位在200万台。我们必须在许多企业盲目上马的过程中，在它们还没有成熟以前，迅速而猛烈地实施市场占有率最大化和市场覆盖率最大化并举的策略。我们现在提出‘分秒必争、寸土不让’的口号。”市场竞争的规律告诉人们，先下手不是冲动和妄自尊大，而是时时关注机会，而且要立即抓住机会。梁庆德正是抓住了价格战的机会，从而避免了残酷的竞争。
　　有人认为梁庆德没有钱赚，光有市场又有什么用呢？而梁庆德有自己的想法，他说：“我们的情况决定我们不可能做赔本买卖。我们搞这种降价促销是有战略考虑的。全年下来，我们的利润计划总体上看，是肯定赚钱的。因为如果我们的产量目标是250万台，其中保本点是200万台，这意味着其他和我们基础差不多的厂家只要产量达不到180万台，就肯定陷入亏本境地。国外企业的基础稍好，但达不到200万台的产销量，实际上也是亏本。明年，我们的目标产量如果是400万台，保本点是300万台。我想，没有几个企业会跟我们这样打下去的。”
　　梁庆德选择这种营销手段，是这个行业现状造成的，在没有产业政策保护的情况下，为了避免被别人吃掉，他认为必须先下手为强。
　　格兰仕进军空调的抢先发展也是这样。很多从其他空调企业到格兰仕来的员工认为，格兰仕空调的研发速度在原公司是不可思议的。他们说：“我在格兰仕干了二三年，相当于在其他企业干10年。从来没有看见过像格兰仕这么快的推进速度！”
　　在空调行业，梁庆德是一个新进入的追随者，但梁庆德总是动得最早、笑得最晚。早在2002年9月，当其他空调厂还在回味8月份的假期，或者在担忧留下的大量库存的时候，梁庆德就提前推出了2003年新产品新价格，并对压缩机、电机等部件提前采购。在2003年4～5月份出口最旺的时候，很多空调厂家正为没有压缩机四处奔波甚至被迫停产时，格兰仕所有的生产线却都满负荷生产，及时满足了客户的需求。梁庆德的工作作风和态度赢得了客户认可，从而坚定了与格兰仕合作的信心。

　　第59节：第五招商海竞流勇者胜(10)

　　生物学家查尔斯?达尔文说：“能够生存下来的不是最强壮的物种，而是那些最能适应变化的物种。”无论是早先做轻纺，还是后来做微波炉，与竞争对手比，格兰仕都是小公司。尽管格兰仕微波炉的产销规模做到世界第一，但其整体实力还不到其对手的一个零头。格兰仕之所以能够持续生存发展，道理其实很简单：抢占先机，先下手为强，逐步适应市场变化。
　　梁庆德的抢先还表现为迅速扩大规模。在诡谲波动的市场中，格兰仕每年以加倍速度成长。他们时时刻刻小心翼翼防备敌手的虎视眈眈。因为有强烈的危机感，格兰仕从不等待别人的刺激，它们要求一直往前进，而且越快越好。
　　在不到一年时间，格兰仕几万平方米的厂房扩展到几十万平方米；在几年间，格兰仕从轻纺行业的一个成功企业顺利地转变成家电行业的一个成功企业。这种扩张速度实属少见！“暂时的成功不等于永远的成功，要永远成功就必须不断拼搏。”就是在这至高境界的牵引下，在老帅梁庆德的运筹帷幄里，似乎并没有纯粹的守业过程，有的只是让企业不断行进的开源节流谋略。在不到10年时间里，格兰仕的微波炉产量从1993年的1万台增加到2002年的1 500万台。
　　第四十一式 成就大事业的狼性
　　［杰克?韦尔奇］通用电气公司前任CEO，被誉为“全球第一CEO”、“最受尊敬的CEO”、“美国当代最成功、最伟大的企业家”等等。韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十；而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。在通用电气公司工作的40年中，他领导该企业在多个产业领域、在激烈的市场竞争环境下，赢得了一个又一个辉煌。
　　杰克?韦尔奇出生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。
　　韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十。1999年，通用电气在杰克?韦尔奇的领导下，实现了1 110亿美元的销售收入，在世界排名第五位。同时107亿美元的盈利列全球第一位，市值已位居世界第二。当时，通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》杂志500强。在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司一路猛跑，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。
　　1981年杰克?韦尔奇执掌GE时，已有117年历史的通用公司机构臃肿，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。对市场感应敏感的韦尔奇认为，在全世界竞争激烈的市场中，只有在市场上领先于同行业，才能立于不败之地。
　　1960年，杰克?韦尔奇加盟通用电气公司的时候只是一名初级工程师，一年后他深切地感受到公司的官僚主义体制令人窒息，欲辞职另谋他就。在他的告别宴会即将举行之际，他年轻的上司鲁本?古托夫极力挽留他，在餐桌上对杰克?韦尔奇展开了近4个小时的说服攻势，最终使他答应留下来继续为通用电气效力，而杰克?韦尔奇的条件是他将不受公司官僚作风的滞碍。鲁本?古托夫此举为通用电气留下了历史上最伟大的商业领袖之一。
　　1981年4月1日，杰克?韦尔奇走马上任，成为通用电气公司第八任董事长兼CEO。杰克?韦尔奇争强好胜的天性告诉他，要想在变化如此迅速的环境中生存下来，通用电气需要一种新的观念，一种新的策略。

　　第60节：第五招商海竞流勇者胜(11)

　　随后他将公司员工从40万人精减至30万人，而通用电气的年收入则从250亿美元增长到1 005亿美元。在杰克?韦尔奇21年的CEO生涯里，曾经由魔鬼变成王子，再变成魔鬼，又变成王子。杰克?韦尔奇甚至一度成为“中子弹杰克”。在这反复转折的过程中，公司员工的素质得到不断的提升，而通用电气这个王子也愈发显得生气勃勃。
　　当时，与众多大型企业臃肿的组织机构相比，通用电气的组织机构是扁平式的，也就是说从公司的最高层到前线工作的经理之间只差一层。于是速度便成为各类信息以及决策上传下达的惟一风向标，从某种意义上说，谁反应最快，谁就能够获胜。同时这个组织结构内工作人员的风险也加大了，因为如果表现不佳，根本没有隐瞒的机会。杰克?韦尔奇这一石二鸟的决策使得公司每名员工都必须尽力做好工作，而且尽量避免失误。
　　精简、迅捷，是现代企业走向成功的必备条件，在他眼里“精简”的内涵不仅仅是

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